Você já se perguntou por que parece que quanto mais se esforça como líder para fazer com que os liderados realizem algo menos resultados tem? Mesmo que a vontade, a intenção e o planejamento sejam os melhores, certas decisões acabam atrapalhando muito mais que ajudando? Essa é uma questão importante para refletir se você deseja enveredar pelo universo da complexidade e do pensamento sistêmico. Descubra como a inteligência sistêmica pode fazer diferença na sua capacidade de ajudar aqueles ao seu redor de maneira mais eficaz e consciente.
Imagine que um colaborador está tendo um problema de desempenho. O que ele está mostrando é uma queda na produtividade, seja por pontos de história no gerenciamento ágil, atrasos constantes de cronograma no gerenciamento tradicional ou em alguma outro KPI como vendas ou processos entregues. Uma solução possível é a de microgerenciamento por parte do seu líder, certo? Ele decide olhar de perto o que o colaborador está fazendo e a controlar tudo se tornando necessário para tudo funcionar adequadamente. Bate no peito e diz “se não fosse por mim, nada funcionaria”. Quando ele não está, nada acontece. A nova dinâmica feita por ele se torna dependente de sua presença de tal forma que os liderados têm a produtividade diminuída quando ele não está. Surge o líder que não pode tirar férias! Os liderados passam a ter pouca iniciativa para a criação de novas saídas, para arriscar novos processos, para tentar melhorar o que é feito e o clima será o de acertar sempre, o que a longo prazo mina a confiança das pessoas umas nas outras e aumenta o estresse, aumentando consequentemente os problemas e a queda na produtividade.
O que aconteceria se, depois de um trabalho assertivo de investigação, fosse percebido que outra solução possível era coaching ou novos treinamentos para o colaborador? Como todo o grupo reagiria se o líder buscasse entender o que aconteceu no processo onde ele está inserido que o fez mudar e perder a produtividade e atuar nele? E se o ajudante demitisse o colaborador? Como todos olham para isso?
Fome por segurança
Nosso cérebro tem um funcionamento peculiar. Ele prefere segurança infeliz do que felicidade incerta. Não gostamos de coisas diferentes, caóticas ou aleatórias. Preferimos coisas que se mantém ao invés daquilo que tem risco de mudar. Como preferimos certezas e abominamos o estresse do incerto, temos uma péssima propensão a resolver as coisas rapidamente e de acordo com o que já sabemos ou com o que já funcionou um dia.
Sem centramento, ativamos o sistema mais instintivo de prevenção de estresse. O que é percebido de um problema quando o cenário é complexo é somente sintoma. A consequência de movimentos maiores, mais profundos, anteriores e mais complexos, não. Olhamos para a consequência e achamos que resolvê-la será suficiente por causa da tendência do cérebro de não gostar de incertezas. Em termos de gasto cognitivo e energia psíquica, fazer rápido é sofrer menos.
Quanto mais fechada a visão, ou seja, quanto maior o esforço de buscar entender não o grupo de pessoas ou organização mas alguma parte que tem um problema, maior a chance de o líder dar uma solução instantânea. Se os recursos como dinheiro e tempo são escassos, tudo fica pior! A visão cega chamamos de fidelidade sistêmica. Ela é tanto maior quanto maior o vínculo, atual ou do passado, do líder. Isso acontece com o chefe, o dono da empresa, o consultor contratado ou algum membro de outro departamento que tenha o objetivo de analisá-lo como a área de gestão de pessoas. Você provavelmente já viu esse emaranhamento em algum momento de sua vida. Quando você está com algum problema e desabafa com um conhecido, a pessoa responde “ahhh é só você fazer isso e isso” como se a solução fosse clara como acionar um interruptor para acender a luz é um exemplo de emaranhamento. Você pode até ter sido aquele que deu a solução! Ao ouvir alguém, você acabou falando “ahhh mas isso é fácil! É só você fazer tal e tal coisa de tal forma”.
Quanto mais fiel, menos investigamos e mais instantaneamente damos uma solução. Essa fidelidade funciona assim: quanto mais envolvidos emocionalmente com o grupo, seja pelo bem com carinho ou admiração ou pelo mal com críticas e dores, maior a fidelidade.
No caso da liderança, a fidelidade gerou microgerenciamento.
Consequências da fidelidade na liderança
Por causa de um problema percebido, a solução instantânea cria problemas secundários. Para essa dinâmica se manter e a organização garantir a sobrevivência, o microgerenciamento é englobado ao todo. O sistema abraça esse novo elemento fazendo com que essa dinâmica faça parte dele a partir de agora. Repare que o sistema caminhava para um lugar que a crise no engajamento dos liderados começou a mostrar, mas a decisão de encurtar a coleira acabou sendo um esforço para que ele voltasse ao que era. Alguém está dizendo “é só assim que vai funcionar”. Essa ajuda tenta sanar o problema sintoma, mas cria problemas colaterais. Essa solução é chamada de solução sintomática. É como se o ajudante estivesse em uma peça de teatro tentando resolver o que está sendo apresentado pelos atores sem buscar o diretor, a trilha sonora, a iluminação, os roteiristas. É olhar para o ator, ver que ele está falando alguma bobagem ou atuando de forma ruim e então tentar corrigi-lo.
A dinâmica em que o ajudante oferece uma solução superficial enquanto novos problemas surgem é chamada pela Donella Meadows de “shifting the burden” ou, em uma tradução livre, mudança de fardo. Ao invés de a raiz ser endereçada e devidamente solucionada, o líder atinge somente o sintoma. Acaba sendo englobado como uma célula tenta fagocitar um corpo estranho tornando-se um novo elemento do sistema. Foi abraçado para manter sua integridade.
Soluções que sejam óbvias e imediatamente implementáveis são sedutoras. Na camada mais externa, o ajudante justificará que o problema precisa ser resolvido e tentará mostrar que sua ajuda é importante. Isso é agravado pelo fato de que elas podem apresentar alívio do sintoma rapidamente mesmo que temporariamente. Afinal, se a solução não mostrasse resultado não seria escolhida.
As grandes questões aqui são sustentabilidade e a ecologia. Esse tipo de solução é insustentável já que os problemas colaterais se mostrarão cada vez mais à medida que o tempo passa e não são ecológicas por não levar em conta que o problema faz parte de um todo. O grupo pode chegar a um ponto em que o objetivo inicial se torna totalmente bagunçado ou confuso. Pense nos grupos que você faz parte. Você tem plena consciência de qual é o motivo pelo qual faz o que faz em seu trabalho? Às vezes parece que o foco está em qualquer lugar menos os que geram mais valor? Não tem a impressão que um processo ou regra é muito imbecil para os impactos negativos que ela gera?
Ajudas que não funcionam
Esse é o motivo que muitas ações não terem efeito e gerarem rebote. O líder acaba sendo abraçado e o sistema composto pelos liderados e as interfaces deles com outros departamentos, clientes e empresas se torna dependente dele. A mudança só se sustenta se o novo elemento, ou seja, o microgerenciamento controlador do líder, se mantém. Quanto maior a sensação de certeza da solução, maiores as chances de ela estar alimentando um erro sistêmico.
O trabalho do líder sistêmico é o de ter ideia das dinâmicas sistêmicas de forma verdadeiramente aberta. Ele precisa estar disponível em sua plenitude para expandir o olhar, captar perspectivas diferentes e ver que um elemento sempre está conectado a um todo. O verdadeiro olhar sistêmico mantém o olhar tanto para seu grupo quanto para o contexto onde o grupo está inserido. Se o olhar é somente para o grupo, vira um líder superprotetor. Se olha somente para o contexto, vira o líder carrasco. O olhar sistêmico tem mais chances de encontrar uma solução sustentável que seja boa para o todo e não só localmente. Ele só pode fazer isso se renunciar ao que considera certo e tendo coragem de ir além do que se apresenta.
O que acontece na alma do líder para ele cair nesse tipo de padrão? Ela sente-se com consciência leve. É tomada por algo maior que si mesma sobretudo se tem em algum lugar de sua história alguma característica de salvador ou alguma fome de reconhecimento de ser visto como importante. O salvador costuma querer mostrar que sabe resolver ao invés de resolver assertivamente. Se ele não for cuidadoso, vai tentar resolver, mostrar que dá conta e na vontade de ser importante perpetuar o novo funcionamento do sistema. Passa a sentir que o sistema só funciona com sua ajuda. Ele se emaranha e sente-se bem com isso. Será que não existe uma forma de atuar sem se emaranhar criando um novo estado, ecológico e sustentável, para todos os envolvidos? É isso que a inteligência sistêmica faz.
